В таком далеком, как уже кажется, 1999 году участники московского "CRM-форума"
пришли к выводу, что через два-три года системы CRM в России будут активно применяться
не только в сфере финансовых услуг, но и подавляющим большинством предприятий,
взаимодействующих хотя бы с десятком клиентов. Как и многие другие прогнозы, это
в высшей степени оптимистическое предсказание не оправдалось. Сегодня более или
менее успешные внедрения систем класса CRM в России легко пересчитать если и не
по пальцам одной руки, то уж без применения калькулятора — точно, причем основными
потребителями таких решений по-прежнему остаются компании, выстраивающие клиентоориентированный
бизнес в тех отраслях, где существует высокая конкуренция, а борьба за симпатии
потребителей не декларативна, а совершенно реальна. Прежде всего это потребительский
сегмент рынка банковских услуг и телекоммуникации. Разумеется, российский рынок
CRM растет, однако теперь уже никто не берется утверждать, что уже в самое ближайшее
время следует ожидать решительного, качественного скачка и резкого роста числа
инсталляций. Впрочем, поступательное развитие продолжается и — за неимением лучшего
— вполне устраивает участников этого рынка.
Первые CRM-системы(Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями
с клиентами.) в России появились сравнительно недавно, чуть более пяти лет назад.
В то время компании-производители не спешили самостоятельно выходить на российский
рынок. В результате CRM-системы продвигались, по остроумному замечанию директора
компании Sputnik Labs Кирилла Булгакова, "партизанскими методами".
Российские компании, решившие заняться внедрением систем управления отношениями
с клиентами, разрабатывали собственные методы продаж, причем преимущественно речь
шла о создании соответствующего имиджа компаний-экспертов, способных в комплексе
решать задачи оптимизации отношений с клиентами. В это время было написано и опубликовано
немало статей, популяризирующих саму идею CRM, проводились исследования и конференции.
При том, что само по себе понятие CRM вошло в оборот в середине 90-х годов, ничего
принципиально нового это направление, в действительности, не открывало. Даже в
эпоху натурального обмена, как только предложение начинало превышать спрос, поставщик
практически всегда был вынужден устанавливать личные, персональные (или любые
другие, но — стимулирующие сбыт) отношения с потребителями.
Возможно, для носителей советской ментальности подобные отношения поначалу выглядели
чем-то совершенно новым. Ведь в условиях тотального дефицита всего и вся для того,
чтобы продать товар или услугу, продавцам достаточно было просто продемонстрировать
наличие искомого. Ныне времена изменились, но и теперь в России немало сфер, где
подобный подход процветает. Для того чтобы ситуация изменилась кардинально, под
воздействием рыночных механизмов прежде всего должна измениться ментальность.
Да, зарубежный опыт показывает: CRM-системы могут быть интересны для всех организаций,
в том числе и для государственных структур. Однако в нашем случае свой отпечаток
накладывают "местные особенности". Многие эксперты уверены: если даже государственные
структуры примутся за внедрение CRM-систем и, в целом, перейдут к реализации метафоры
государства как сервисной институции, конкретные чиновники все равно будут заниматься
такого рода проектами вовсе не для того, чтобы "улучшить свои взаимоотношения
с клиентами", а — по тем же причинам, которые толкают их сегодня на приобретение
дорогих информационных систем, техники и технологий.
Тем временем в нормальной рыночной среде многим компаниям явно необходимо подумать
о внедрении CRM-системы хотя бы в одном из следующих случаев:
- если среда достаточно конкурентная, а предприятие предлагает сложный ассортимент
продукции;
- при условии, что предприятие работает с большим числом клиентов;
- в случае, когда продвижение товара на рынок требует нетривиальной методологии
— в подобной ситуации предприятию, скорее всего, будет "недостаточно" традиционных
модулей ERP-систем.
Разумеется, далеко не всегда необходимо внедрять именно информационную CRM-систему,
ведь реализована она может быть на уровне обычных управленческих процедур и регламентов
и существовать "на бумаге". Однако очевидно, что автоматизированная система способна
все-таки решать множество задач, которые в традиционном исполнении будут явно
неэффективными.
Пока большинство внедрений осуществляется в компаниях, которые "понимают", для
чего необходим комплекс CRM. Однако, по словам главы представительства компании
Siebel Systems в России и странах СНГ Павла Черкашина, год назад наконец-то наметился
перелом. Теперь все чаще внедрение CRM-систем закладывается на уровне ИТ-бюджета
— так же, как и внедрение, например, систем класса ERP. Чуть легче становится
и поставщикам убеждать в необходимости CRM-систем руководителей тех предприятий,
где о подобных инструментах знают мало.
Ну, а среди компаний малого и среднего бизнеса, по словам Черкашина, наиболее
перспективными с точки зрения внедрения CRM-систем сегодня являются риэлторские
агентства и туристические компании — здесь происходит буквально лавинообразный
рост баз данных, стартуют пилотные проекты, так что вскоре эти сегменты рынка
CRM-систем вполне способны "выстрелить".
В этом году Siebel Systems начинает в России что-то вроде эксперимента по внедрению
решений класса "CRM on demand" для малого бизнеса: суть модели, получившей широкое
распространение во всем мире, состоит в предоставлении приложений в аренду.
В России перспективы этого направления пока не слишком ясны, хотя число клиентов
российского представительства компании, готовых к применению новой технологии,
постепенно растет. Основная задача, стоящая перед сотрудниками представительства
Siebel — это, по их собственному признанию, необходимость определить, насколько
интересны такие идеи российскому малому бизнесу.
На основе нескольких пилотных проектов планируется отработать ключевые моменты
взаимодействия с клиентами. "Мы практически уверены, что такая модель будет интересна
нашим заказчикам, — считает Павел Черкашин, — задача состоит в том, чтобы найти
оптимальную форму взаимодействия. А когда будет выработана эффективная схема взаимодействия
с заказчиками, подобную услугу можно будет предлагать широкому кругу потребителей".
Как же все-таки продавать CRM-системы? Когда решения такого рода только начали
появляться на рынке, большинство продаж шло на волне моды. Несмотря на то что,
по мнению многих наблюдателей, большинство первых внедрений оказывались вполне
удачными, а предприятия-пользователи действительно получали конкурентные преимущества,
главным стимулом к приобретению таких ИТ-решений в 2000–2001 годах была именно
мода.
Затем поставщики перешли к попыткам специализации на отраслевых, вертикальных
решениях. Так, компания Sputnik Labs в качестве одной из основных выбрала для
себя сферу финансовых услуг. По словам Кирилла Булгакова, этой отрасли были необходимы
промышленные решения, позволяющие работать с большими объемами данных — "просто"
ERP-систем или специализированных банковских систем в этом случае было явно недостаточно.
Любопытно, что лучшим местом для общения с потенциальными клиентами оказывались
именно отраслевые мероприятия и всякого рода совещания. В ходе подобных мероприятий
сотрудникам Sputnik Labs удавалось выяснить, какие именно проблемы наиболее актуальны
для конкретных заказчиков, и после анализа предложить свои варианты решений. Однако
сейчас уже трудно рассчитывать на заключение контракта, лишь рассказав и продемонстрировав
преимущества таких систем потенциальному заказчику.
Гораздо большего эффекта сегодня можно достичь, предлагая целую систему мероприятий
по совершенствованию процессов обслуживания, которые помогут предприятию-заказчику
достичь ощутимого, серьезного конкурентного преимущества. Таким образом, на первое
место выходит консультативная, а не внедренческая часть проектов.
По словам Кирилла Булгакова, у Sputnik Labs есть своя "красивая тайная маркетинговая
стратегия", связанная с продажей подобных консалтинговых проектов. Понятно, что
стоят такие услуги на порядок дороже и оказываются только первым лицам предприятий-заказчиков.
Кроме того, для расширения рынка российские внедренческие компании используют
и методологию продаж, транслируемую вендорами CRM-решений. Тем более, что многие
из них стали относиться к российскому рынку более серьезно, открывая в стране
свои представительства. Так поступил, например, один из лидеров в области решений
для работы с клиентами — компания Siebel Systems.
По словам Кирилла Булгакова, методологию продаж западных компаний на российском
рынке можно использовать практически без изменений. Во-первых, потому, что решение
о покупке CRM-системы принимает либо генеральный, либо коммерческий директор.
А для этих людей, как правило, на первом месте стоит не сиюминутный личный интерес,
а желание получить результат и тем самым упрочить свою репутацию. В таком случае
внедрение средств CRM напрямую связано со стратегическими планами компании или
со вполне конкретными тактическими задачами. В итоге, по словам Булгакова, внедрение
CRM-систем сегодня происходит "на чистом поле", вне "откатных" схем.
Кроме того, так называемая российская "специфическая" работа с клиентами, по
словам Павла Черкашина, прекрасно укладывается в любые современные CRM-системы,
ведь заложенные в них методы работы универсальны, хорошо формализованы и применяются
во всем мире. Главная задача — добиться того, чтобы продавец вступил со своим
клиентом в продуктивные неформальные отношения, а методика этих взаимоотношений
также давно разработана.
Кстати, в свое время Siebel Systems приобрела компанию, которая как раз занималась
разработкой методологии сложно формализованных продаж. Речь идет об оптимизации
продаж на предприятиях с неформальной структурой отношений и большим числом лиц,
принимающих решения. Эта методология именуется TAS (target account selling) и
сегодня является частью решений, которые Siebel предлагает своим клиентам. Таким
образом, по мнению Павла Черкашина, опыт, накопленный западными компаниями, можно
очень продуктивно использовать, адаптировав к российской культуре и менталитету.
С начала 2005 года компания уже обучает этой методологии своих российских клиентов,
причем инициаторами начинания выступили сотрудники зарубежных предприятий — клиентов
Siebel, уже изучивших эту методологию. Сегодня многие из зарубежных компаний,
работающих в России, используют решения Siebel в качестве платформы по управлению
продажами и знакомы с этой методологией. И, оказалось, они крайне заинтересованы
в том, чтобы построить на той же платформе взаимоотношения со своими местными
партнерами.
Первые дни занятий, по словам Павла Черкашина, проходили "с боем". Представители
российских компаний считали, что раз уж они двадцать лет занимаются продажами,
то ничему новому никто научить их уже не сможет. Зато теперь на эти курсы ведется
предварительная запись.
Вообще же, по мнению Павла Черкашина, одна из основных задач производителей и
поставщиков CRM-систем в России состоит в "обучении рынка". Необходимо объяснять,
что такое CRM, как такие системы можно использовать в стратегическом плане, как
бороться с проблемами и какие существуют истории успеха. Раз в квартал представительство
Siebel Systems проводит специализированные клиентоориентированные конференции,
на которых сами клиенты компании рассказывают о своих успехах и неудачах.
Эффективность и способы ее измерения
По-прежнему для многих российских компаний CRM — довольно эфемерное понятие.
И всем хочется каких-то метрик, применяя которые, можно было бы увидеть, действительно
ли благодаря внедрению CRM во взаимоотношениях с клиентами происходят качественные
изменения. Увы, в России очень не хватает исследований именно в этой области.
Мало того, нет даже достоверной статистики эффективности работы с клиентами!
А ведь, например, в США давно ведется авторитетный индекс степени удовлетворенности
клиентов — customer satisfaction index, измеряемый в течение нескольких десятилетий.
Система оценки строится на сравнительной оценке фиксированных параметров в рамках
каждой отрасли. В России же никто подобных измерений не проводит и, похоже, не
собирается этого делать.
Практически каждая иностранная компания собирает данные о своих клиентах и с
помощью той или иной методики получает финальные показатели, позволяющие подстраивать,
оптимизировать менеджмент. Конечно, всегда возникает довольно много неопределенных
параметров, однако некоторые результаты получить все-таки можно. Так создаются
показатели по основным ключевым индустриям за рубежом. В итоге любой заказчик
ИТ-решения, зная средние результаты по индустрии в целом, свои собственные параметры
и исходные данные, имея возможность достаточно точно измерить результат внедрения,
отчетливо понимает, к чему стремится.
Вообще говоря, российским предприятиям действительно пора начинать измерять свой
бизнес, целевые рынки и показатели конкурентов — хотя бы для того, чтобы понимать,
где искать пути повышения эффективности своего бизнеса. По словам Павла Черкашина,
многим предприятиям уже критически необходимо знать, например, такие параметры,
как среднее время реакции на звонок клиента, "свое" и — среднее по рынку.
Вот характерный пример. Прибыльность европейских банков, на первый взгляд, куда
ниже, чем российских. Однако ситуация меняется, конкуренция в банковском секторе
нарастает, а с ней меняются и условия работы. При этом деятельность банка все
равно должна оставаться экономически выгодной. Ответ на вопрос о том, каким путем
зарубежные финансовые учреждения оказываются "в плюсе", можно получить опять-таки
благодаря обильной статистике. Статистике, демонстрирующей эффективность совершенно
конкретных бизнес-процессов, в том числе и тех, что непосредственно связаны с
управлением отношениями с клиентами.
Впрочем, порой исследования приводят к совершенно неожиданным результатам. Так,
в середине апреля Siebel Systems совместно c корпорацией IBM провела опрос, в
ходе которого от имени анонимного клиента исследовался уровень обслуживания в
300 крупнейших розничных банках. При этом анализировались те показатели, которые
поддаются улучшению, — степень интеграции между каналами, скорость ответа, оценка
потребностей клиента, предложение новых услуг. Результаты оказались довольно удручающими.
Выяснилось, что у многих банков, внедривших CRM-системы, соответствующие показатели
оказались явно не на должном уровне.
При этом хорошо известно, что наибольшего эффекта чаще всего добиваются те компании,
которые начинают свой бизнес "с нуля" или открывают новое направление бизнеса.
В таком случае менеджмент куда более восприимчив к передовому опыту и готов сразу
же сделать все "как надо" — пока не сложились и не окостенели бизнес-процессы,
которые затем очень непросто менять, даже при наличии "политической воли" к продуктивным
изменениям. И, напротив, компании с устоявшейся практикой ведения бизнеса в процессе
любых управленческих реформ неизбежно сталкиваются с проблемами. Начинаются споры
о том, использовать ли новые методы работы (их хвалят, но они не проверены "в
деле") или же лучше сохранить прежние ("кто-то считает их неэффективными, но они
по крайней мере работают!"). Все это создает значительные сложности и для промоутеров
современных CRM-решений.
Вот почему нередко внедрение CRM-систем, увы, не приводит к планируемым изменениям.
Сотрудники продолжают работать так, как привыкли, реальные данные в систему не
вносятся и руководитель не получает того, для чего, собственно, система и внедрялась.
Неудачные внедрения CRM
Одной из основных причин неудачного внедрения CRM-систем оказывается отсутствие
элементарного взаимопонимания между заказчиком и компанией-внедренцем. Речь —
о взаимопонимании на уровне методологии. Как следствие, проект в лучшем случае
становится "тактическим" решением, позволяющим улучшить уже существующие процессы.
При этом построить фактически новую систему управления бизнесом или "развернуть"
ее на 180 градусов, оказавшись лицом к клиенту, удается далеко не всегда. В таком
случае CRM-система становится еще одной изолированной базой данных, где можно
найти информацию о клиентах, но не более того. Она, конечно, продолжает использоваться
и даже приносит пользу. Но — далеко не ту, на которую можно было рассчитывать.
Другая распространенная причина неудачных внедрений может быть связана с качеством
самой CRM-системы. Хотя некоторые производители говорят, что все системы одинаковы,
по мнению экспертов в области CRM, это далеко не так. Наряду со специализированными
компаниями, CRM-модули предлагают и всемирно известные производители ERP-систем.
Функциональность таких CRM-систем, как правило, несколько ограничена. Кроме того,
на рынке существуют CRM-системы с богатой функциональностью, но построенные на
устаревшей технологии. Все это необходимо учитывать, задумываясь о внедрении CRM.
Следует выбирать систему, которая бы соответствовала стратегическим планам компании.
Так, на "устаревшей" платформе не удастся создать масштабируемое решение. А когда
не хватает функциональности, довольно сложно сделать так, чтобы система была по-настоящему
стратегической.
Система или программа?
Еще одной возможной причиной неудачного внедрения может быть неверное понимание
того, что же все-таки такое — "CRM-система". Многие потенциальные клиенты до сих
пор воспринимают CRM-системы как обычное программное обеспечение, которое нужно
просто установить на компьютер. Установить — и все.
Классическая ситуация: заказчик выслушивает суть концепции CRM, а в ответ заявляет,
что ему все очень понравилось. Только сначала он должен решить срочные проблемы,
связанные с возможной потерей клиентов, заменой персонала или уходом ключевых
менеджеров. А вот потом речь уже дойдет и до внедрения. Порой заказчик с трудом
понимает, что система класса CRM для того и внедряется, чтобы решать подобные
проблемы.
По словам Павла Черкашина, компаниям, предлагающим CRM-системы, сегодня необходимо
начинать разговор с заказчиком, отталкиваясь от ключевых проблем его бизнеса.
Говорить надо языком бизнеса, причем с каждым бизнесом — на своем языке. А затем
уже предлагать различные варианты решения имеющихся трудностей.
В Siebel, например, CRM-системы сегодня позиционируют как некий набор стратегий,
каждая из которых помогает решать ту или иную задачу бизнеса. Например, можно
обособить стратегии, нацеленные на решение проблем, связанных с ростом предприятий.
В некоторых отраслях рынка, например в банковской рознице, компаниям необходимо
расти быстрее рынка. При этом его рост может быть больше 300% в год. Удержать
такую высокую скорость без специальной стратегии довольно трудно. Другой случай
— стратегии, помогающие удерживать конкурентные преимущества. Методология CRM
включает в себя специальные методики, обеспечивающие рост качества сервиса без
увеличения его цены. Таким образом, двигаясь со стороны проблем заказчика и своих
решений, можно добиться хороших результатов.
В общем, хуже всего, когда дело еще не дошло до описания функциональных возможностей
системы, а заказчик уже звонит и спрашивает: "Когда на мой компьютер будет установлена
эта ваша система?" В таком случае честный поставщик начинает разговор с самого
начала…
CRM в России. История успеха
Одним из действительно успешных внедрений CRM-системы специалисты называют сегодня
проект, выполненный в "Инвестсбербанке".
Это сравнительно молодой банк, занимающийся в основном потребительским кредитованием.
"Инвестсбербанк" начал свою деятельность в конце 2003 года, имея в активе инвестиционный
капитал и хороший бизнес-план. Кроме того, руководитель банка около десяти лет
проработал в американском ритейл-бизнесе и прекрасно понимал, что розничный банковский
бизнес не имеет ничего общего с традиционными российскими банками. Дело в том,
что банковский бизнес, ориентированный на потребительский сектор, должен работать
по четкой, математически выверенной формуле, все бизнес-процессы должны быть автоматизированы
и функционировать как часы. Недаром директор называет свой банк "ИТ-компанией,
работающей в секторе финансовых услуг".
Внедрение CRM-системы было заложено еще на стадии разработки бизнес-плана. Причем
специалисты банка сами изучили все представленные на рынке системы и выбрали то,
что им нужно. В результате такого "правильного подхода" банк получил дорогой успешный
бизнес, вполне готовый для продажи.
В качестве CRM-системы было выбрано решение Siebel Systems, а процесс внедрения
базировался на специальной методологии, позволяющей получить результат в предельно
сжатые сроки. Работы были начаты в октябре 2003 года, к декабрьскому пику продаж
система была запущена в эксплуатацию, и уже "на ходу" внедрялись сервисные фрагменты
системы.
Поскольку "Инвестсбербанк" работает в основном в регионах, необходимо было создать
широко масштабируемое решение. CRM-система банка должна была интегрироваться с
другими банковскими системами, такими, как "Новая Афина", транзакционная система
"Трансмастер". В результате сейчас банк предоставляет десятки тысяч кредитов в
день по всей стране. А за полтора года число его сотрудников увеличилось с трех
человек до тысячи.
Внедрение в "Инвестсбербанке" в очередной раз доказало, что "красивый проект"
получается лишь в том случае, когда руководитель с самого начала представляет
полную картину своего будущего бизнеса. В некотором роде этот проект можно назвать
классическим с точки зрения внедрения CRM. Система внедрялась практически одновременно
с рождением бизнеса, руководство изначально понимало, что должно было получиться,
и вполне осознанно выбирало многофункциональную и масштабируемую систему от одного
из лидеров индустрии.
