Два директора

В кулуарах многочисленных конференций, в той или иной степени посвященных ИТ-проблематике, порой приходится слышать: финансовый директор (CFO) никогда не сможет понять ИТ-директора (CIO), поскольку информационные технологии для первых — не более чем еще одна строка расходов. Действительно, так было. И все же за последние годы ситуация начинает меняться кардинальным образом. В большинстве случаев у финансового директора уже не возникает вопросов о целесообразности применения ИТ. Тем более, что на крупных предприятиях скоро просто не останется ни одного участка или процесса, существующего вне ИТ. А значит, от того, насколько прозрачными и эффективными будут взаимоотношения между ИТ-директором и директором финансовым, напрямую зависят темпы развития, модернизации компаний, их конкурентоспособность.

Конкуренция или партнерство?

Формально отношения между CIO и CFO могут строиться как угодно. В некоторых случаях CIO на иерархической лестнице оказывается на ступеньку ниже CFO, но нередко оба директора прямо подчинены генеральному директору и выглядят фигурами равновеликими. Есть компании, где действует сразу несколько финансовых директоров, отвечающих за различные регионы, тогда как ИТ-директор — один, а значит, его невозможно "подчинить" сразу нескольким финансистам. А бывают ситуации, когда один и тот же топ-менеджер совмещает должности финансового и ИТ-директора. Здесь нет жесткого канона, ведь каждая компания постоянно экспериментирует, добиваясь идеальной управленческой конструкции — идеальной для себя.

Именно на такой, "совмещенной" должности работал ранее Виталий Свиридов, ныне ИТ-директор компании Merlion. Так вот, по мнению Свиридова, для средних и крупных компаний, которые могут позволить себе содержать настоящих, полноправных и профессиональных директоров — финансового и "компьютерного", CIO и CFO прежде всего обязаны быть партнерами. То есть каждый из них, безусловно, отвечает за свой участок работы, но значительного синергетического эффекта они могут добиться лишь в том случае, если удастся выстроить горизонтальные связи — профессиональные и человеческие. При этом подчиняться оба директора должны первому лицу компании (генеральному или исполнительному директору).

А вот подчинение ИТ-директора директору финансовому, по словам Свиридова, возможно только в том случае, если в роли финансового директора выступает генеральный директор (такое бывает нередко), или же — если совмещены функции финансового директора и директора по развитию бизнеса. Такого же мнения придерживаются и многие другие ИТ-директора. Впрочем, есть и нюансы.

По оценке финансового директора Сарапульского ликеро-водочного завода Галины Мухаметшиной, "финансовый директор по определению должен стоять на служебной лестнице выше ИТ-директора, поскольку его решения в куда большей степени влияют на финансовые результаты деятельности предприятия". При этом Галина Мухаметшина подчеркивает, что оптимальным вариантом является ситуация, при которой отношения CIO и CFO носят партнерский характер. "А вот если финансовый директор и ИТ-директор — конкуренты, то одного из них надо увольнять", — уверена Мухаметшина. В свою очередь, Виталий Свиридов отмечает: "У каждого из директоров достаточно задач на своих „фронтах" (особенно в динамично развивающихся компаниях), а эффективное финансовое управление крупными, распределенными компаниями возможно только при наличии хорошей ИТ-инфраструктуры и устойчивой работе информационных систем управления предприятием. Конкуренции между финансовым и ИТ-директором я не вижу".

Тем временем, на взгляд директора по ИТ ООО "ТехноНИКОЛЬ" Михаила Сусорова, говорить о каком-либо противопоставлении ИТ-директора и финансового директора в компании вообще не следует. "Не важно, кто создаст разрыв в цепочке добавленной стоимости, из-за которого уйдет клиент и компания потеряет прибыль, — „финансы" не обеспечат компанию деньгами, снабжение не поставит в срок нужные материалы, бухгалтерия не оплатит счета или все вместе они не смогут работать потому, что вышел из строя сервер. Просто для одного бизнеса большую часть стоимости создает один процесс, для другого — иной, но эффективно они работают только все вместе".

Представители проектных компаний, вплотную работающих как с ИТ-директорами, так и с директорами финансовыми, отмечают, что "крайние" ситуации, когда финансовый директор и ИТ-директор открыто противостоят друг другу или, наоборот, полностью друг друга понимают, встречаются крайне редко. По словам заместителя директора департамента корпоративных систем управления компании IBS Александра Саксина, уровень понимания и взаимоотношений между ИТ-директором и финансовым директором напрямую зависит от степени зрелости бизнеса и управленческой команды. Однако на российском рынке до сих пор немало компаний, которым еще расти и расти до такого уровня организационной зрелости. А значит, ИТ-директор и финансовый директор могут "на человеческом уровне" прекрасно друг друга понимать, но в силу особенностей оргструктуры — вынуждены решать разные, порой конфликтующие задачи.

Тем временем идеальная ситуация, при которой ИТ-директор и финансовый директор работают в команде и достигают общих стратегических целей, как правило, приводит и к удачным внедрениям, подчеркивает Саксин. В таком случае разногласия носят непринципиальный характер и могут быть решены в рабочем порядке. Обычно эти разногласия связаны с тем, что каждый из директоров действует в своей, особой системе ограничений и приоритетов. У финансового директора есть бюджет, утвержденный акционерами. И даже если он понимает, что новая информационная система может решить множество проблем, увеличить бюджет своими силами он не вправе. Тем временем в деятельности ИТ-директора возникают свои технологические и "партнерские" ограничения. Значит, вопрос заключается в том, хотят ли, готовы ли эти топ-менеджеры найти общий язык. Ведь компромисс, когда есть общая цель, возможен всегда.

Тактика и стратегия. Пути сближения

Основные камни преткновения во взаимоотношениях между CIO и CFO — различные приоритеты и бюджет. Виталий Свиридов подчеркивает: тактические задачи у каждого из руководителей свои. Мало того, интересы и видение проблем у каждого из директоров могут быть тоже совершенно разными! Однако в успешной компании все задачи должны быть подчинены общей стратегии, а ИТ-стратегия, так же, как и стратегия финансовая, должны являться ее производными.

Согласна с этим и Галина Мухаметшина: "Задачи CIO и CFO определяются целями (стратегическими и тактическими), которые стоят перед руководством предприятия. Если рассматривать ИТ как инструмент, то задача ИТ-директора состоит в том, чтобы подобрать соответствующий инструмент для достижения целей, настроить его и поддерживать в рабочем состоянии (в случае необходимости модернизировать и перенастраивать). Тем временем задача финансового директора — освоить этот инструмент и максимально использовать его. При этом ИТ-директор и финансовый директор должны работать в тесном взаимодействии. Противоречия же и конфликты просто недопустимы". А ИТ-директор компании "Форд Россия" Игорь Ковалев напоминает: все менеджеры должны ясно представлять себе цели и задачи, стоящие перед компанией, и еще на стадии формирования этих задач договариваться о том, как их решать.

Виталий Свиридов отмечает, что противоречия нужно разрешать путем совместных переговоров и за счет развития общей корпоративной культуры. Одна из проблем ИТ- и финансовой службы, по мнению Свиридова, состоит именно в "большом разрыве в корпоративной культуре этих подразделений". Возможный способ сгладить противоречия — проведение совместных семинаров, тренингов, совместного обучения.

Примеры такого сближения уже есть. Виталий Свиридов приводит пример: бизнес-консультант ИТ-службы получил дополнительное финансовое образование и стал финансовым директором подразделения. В итоге разрыв между ИТ и финансами, по словам Свиридова, ощутимо сократился. Тем временем ИТ-директор компании "Форд Россия" Игорь Ковалев сам получил второе, экономическое образование, что, по его словам, очень помогает в работе: "Я понимаю, что такое бюджет, как подходить к его составлению. Это, безусловно, очень важно".

Бюджет

Ключевым во взаимоотношениях CIO и CFO остается формирование ИТ-бюджета и принципы, которыми руководствуются обе стороны. Галина Мухаметшина отмечает, что бюджет проекта внедрения и поддержки ИТ зависит от объема и сложности решаемых задач, от масштабов предприятия, однако в любом случае ИТ-бюджет распадается на два ключевых блока — поддержку функционирования и развитие (то есть проектную деятельность).

Виталий Свиридов подчеркивает: рост первой части ("функционирование") обязательно должен контролироваться финансовым директором с учетом роста других операционных издержек и бизнеса компании в целом. Прежде всего — с такими показателями, как увеличение оборота и прибыли. Вторая часть ИТ-бюджета ("развитие"), по словам Свиридова, прямо вытекает из инвестиций в развитие компании, так что контроль этих расходов лежит на должностных лицах, отвечающих за этот процесс. Прежде всего — на генеральном директоре, директоре по развитию бизнеса и управляющем проектным офисом. Финансовый же директор должен обеспечить эту деятельность необходимыми внутренними инвестициями.

С тем, что весь ИТ-бюджет можно разделить на две части — бюджет постоянных издержек и проектный бюджет — согласен и Игорь Ковалев. При этом первая часть планируется заранее и вносится в ежегодный бюджет компании. Решение же о запуске новых проектов обсуждается отдельно и, в случае принятия положительного решения, руководство компании утверждает отдельный бюджет.

Бюджет постоянных издержек, как правило, всегда обсуждается с финансовым директором, и ИТ-директору чаще всего на конкретных примерах из практики приходится доказывать свою точку зрения. А нередко обоим директорам совместно приходится искать пути сокращения бюджета. Зато когда речь идет о проектах, отмечает Игорь Ковалев, инициатором может выступать не только ИТ-директор. И даже если формально о необходимости того или иного проекта заявляет CIO, все равно это является реакцией на бизнес-потребности компании. "В моей практике было всего несколько в чистом виде ИТ-проектов, таких, например, как переход с платформы Windows NT на Windows 2000. Все остальные проекты были именно решениями для бизнеса", — говорит Ковалев.

Говоря о бюджете, по мнению Игоря Ковалева, следует учитывать и еще одно важное обстоятельство. Далеко не все зависит от взаимоотношений ИТ-директора и финансового директора. Например, удалось добиться полного взаимопонимания, но… у компании просто нет денег для выполнения проекта. А значит, ИТ-директор должен быть в курсе всех обстоятельств жизни компании, для того чтобы эффективно спорить и доказывать свою точку зрения с учетом реальной ситуации, а не идеальной. Он должен понимать, почему финансовый директор "не хочет" утверждать тот или иной бюджет или, например, увеличивать штат ИТ-службы. Если так, то, учитывая объективную ситуацию в компании, во многих случаях ИТ-директор может предложить более экономичное, хотя, быть может, и не такое "красивое" решение. И вот что важно: CIO должен оценивать эффективность не только с точки зрения стоимости решения, но и — с точки зрения его эксплуатации.

В свою очередь, финансовые директора должны воспринимать инвестиции в информационные технологии не просто как затраты, а как средство решения в том числе и финансовых проблем. Ведь, по мнению Галины Мухаметшиной, экономический эффект от внедренных ИТ-решений очень трудно определить "в рублях". Информационные технологии — лишь инструмент, которым необходимо уметь пользоваться.

Принятие решений

Итак, значительная часть решений в области информационных технологий напрямую связана с развитием бизнеса, приобретением новых конкурентных преимуществ. В таком случае подобные решения только подготавливаются ИТ-директором, а утверждаются — высшим руководством компании. Тем временем роль финансового директора заключается в финансовой оценке возможных бюджетов ИТ-проектов, а в некоторых случаях он сам может выступать в роли внутреннего заказчика.

Галина Мухаметшина отмечает, что нередко инициатором того или иного внедрения выступает именно финансовый директор. Например, в ситуациях, когда на предприятии возникают проблемы, связанные с падением продаж или неплатежами. "В этом случае одним из вариантов решения проблемы является переход на более жесткий учет и планирование, — утверждает Мухаметшина. — Роль финансового директора состоит в том, чтобы максимально точно сформулировать техническое задание и рассчитать ориентировочную сумму, которую целесообразно потратить. Ну, а ИТ-директор обязан подобрать оптимальное решение задачи. При этом оба директора несут ответственность за оптимальный выбор консультантов, качество программирования, методологическую проработку системы".

Нередко финансовый директор выступает "проводником инноваций в области ИТ". Например — в случае прихода новых акционеров на предприятие, с точки зрения управления так и оставшееся "бывшим советским". В такой ситуации приходится как можно скорее переходить "на коммерческие рельсы", добиваться быстрого получения прибыли, перестраивать производство.

Как утверждает директор по консалтингу отдела управленческих технологий компании IBS Игорь Кубышкин, на одном из таких предприятий именно по распоряжению финансового директора были организованы ИТ-курсы для всех управленцев. Кроме того, именно финансовый директор заставил всех сотрудников в обязательном порядке пользоваться электронной почтой и устраивать компьютерные совещания. И только через какое-то время в компании появился ИТ-директор. Конечно, таких примеров пока немного. И все же примеры эти — показательны.

В любом случае очень многое зависит от лидера, "генератора изменений". И не так важно, кто выступает в этой роли — генеральный директор, единоличный собственник или директор по производству.

Ситуации же, в которых инициатором внедрения выступает именно ИТ-директор, по мнению Галины Мухаметшиной, чаще всего связаны с появлением на рынке нового продукта, который, по мнению ИТ-директора, в случае внедрения принесет предприятию какие-либо выгоды. "В таком случае принятие решения проходит очень непросто, — отмечает Мухаметшина, — поскольку в этом нет „очевидной необходимости". Задача ИТ-директора — убедить финансового директора в преимуществах, которые даст внедрение. И вот здесь многое зависит от личных отношений между финансовым директором и директором по ИТ. От того, какой вес имеет каждый из них в системе менеджмента предприятия".

Впрочем, по оценкам Игоря Ковалева, мнение о том, что ИТ-директор всегда стремится внедрить все самое новое, не всегда соответствует действительности. Так, например, большинство ИТ-директоров далеко не всегда рады необходимости постоянного обновления операционных систем или программных пакетов. В то же время переход на принципиально новые системы, с точки зрения Ковалева, должен осуществляться только тогда, когда их внедрение способно привести к кардинальным улучшениям. Если сотрудники компании много и часто перемещаются, вынуждены работать и в гостинице, и в поезде, имеет смысл внедрить технологии мобильного офиса. Но когда большинство персонала постоянно "прописано" в офисах, развивать такие услуги вовсе не обязательно. Даже если это модно и "прогрессивно".

Кроме того, по словам Ковалева, "ИТ-директор — специалист, который смотрит на все проблемы прежде всего „глазами бизнеса", с точки зрения эффективности. А вот анализировать задачи с точки зрения одних только технологий — непрофессионально!"

Понять друг друга

Высокая степень взаимопонимания между топ-менеджерами на практике, увы, встречается лишь в самых успешных и передовых компаниях. А значит, порой приходится решать совсем иные задачи — пытаться заинтересовать финансового директора проблемами ИТ или, напротив, добиться понимания финансовых реалий от CIO.

Игорь Ковалев утверждает, что финансового директора не нужно пытаться "заинтересовать" информационными технологиями в вульгарном смысле. Как таковых проблем в сфере информационных технологий нет. Есть некоторые вопросы и ситуации, которые нужно при помощи ИТ решить, только и всего. Причем чаще всего эти ситуации напрямую с информационными технологиями не связаны, это потребности бизнеса, в удовлетворении которых ИТ могут сыграть ту или иную роль. Но в любом случае важно, чтобы ИТ-директор обладал в компании "кредитом доверия", тогда как управленцы, решающие бизнес-задачи, по словам Ковалева, вовсе не обязаны глубоко разбираться в тонкостях информационных технологий. Точно так же, кстати, как ИТ-директор не обязан досконально разбираться во всех программах и системах автоматизации. Куда важнее, чтобы бизнес предприятия был для него прозрачным и понятным! "Я все больше сознаю себя менеджером, управленцем, а не специалистом в области информационных технологий", — признается Игорь Ковалев.

В свою очередь, Виталий Свиридов уверен, что для достижения взаимопонимания ИТ-директору и директору финансовому нужно научиться общаться "на одном языке". Для этого-то как раз и следует получать дополнительное образование или стараться больше узнать о проблемах друг друга. "Очень помогают в работе поиск в финансовой службе союзников ИТ-службы, а также персональная работа с ними ИТ-директора или его заместителей". Кроме того, по словам Свиридова, очень важно вести постоянный "внутренний пиар" успешных ИТ-решений.

Универсальных рецептов для достижения максимального эффекта не существует, ведь все предприятия разные, у них разные собственники (в том числе по взглядам на цели предприятия и пути его развития), везде работают разные люди, напоминает Галина Мухаметшина. "Мне, как руководителю проекта внедрения ERP-системы, приходилось подбирать „ключики" к каждому человеку — участнику проекта, и я уверена, что применение бюрократических, приказных методов приносит меньшие результаты, нежели оптимальная мотивация каждого человека, — поясняет она. — На мой взгляд, если финансовый директор не пользуется ИТ в том или ином виде и не заинтересован в освоении этих технологий и в их развитии на предприятии, то, к сожалению, его надо срочно менять, так как существование финансово-учетного подразделения без использования ИТ в настоящее время невозможно".

Впрочем, такой позиции сегодня придерживаются далеко не все финансовые директора. До сих пор во многих компаниях ИТ-директорам приходится объяснять директорам финансовым, для чего и зачем вообще можно и нужно использовать информационные технологии. В таком случае, полагает Игорь Ковалев, нужно "спокойно относиться к тому, что бизнес может не давать денег на информационные технологии". Наличие инвестиций — это важно, но не принципиально в работе CIO. Задача ИТ-директора состоит в том, чтобы объяснить руководству (причем не только финансовому директору), для чего нужны инвестиции. И отстаивать свою точку зрения, объясняя, что деньги пойдут прежде всего на развитие и нормальное функционирование всей компании. Мало того, по словам Ковалева, бывают ситуации, когда ИТ-директор объясняет финансовому директору, что автоматизировать тот или иной процесс не имеет экономического смысла. На ином участке гораздо эффективнее держать двух сотрудников, чем писать систему и пытаться автоматизировать неформализованный процесс.

Стоит помнить и еще об одном аспекте проблемы. Внедрение информационных технологий "насильственным" методом, за счет проявления жесткой воли, не всегда приводит к положительным результатам, напоминает Александр Саксин. Сегодня большинство проектов в области ИТ — в основном комплексные, затрагивающие практически все отделы и весь первый эшелон управления компанией. А значит, для того чтобы внедрение привело к действительно позитивным и значимым результатам, необходимо, чтобы и ИТ-директор, и финансовый директор, вообще вся управленческая команда, работали вместе.

Теоретически любой проект можно осуществить благодаря воле и усилиям одного лидера, особенно если у него достаточно власти. Но разве об этом все мы мечтаем?

Неудача

Пожалуй, наиболее ярко взаимоотношения между ИТ-директором и финансовым директором проявляются в случае неудачного проекта.

В действительности, по словам Александра Саксина, очень мало кто из заказчиков изначально пытается определить или зафиксировать критерии удачного и неудачного проекта. Однако одним из вполне понятных критериев может служить недовольство руководства. В любом случае, если проект признан неудачным, менеджеры, отвечающие за бизнес и финансы, стараются перевалить проблему именно на ИТ-подразделение. Тем временем ИТ-директор винит во всем финансистов…

Впрочем, подобная конфронтация очень редко приводит к тому, что предприятие не внедряет информационные технологии в принципе. Совсем отказаться от автоматизации сейчас уже никто не может! По мнению Александра Саксина, здесь уместна аналогия с приобретением некачественных продуктов питания. Если вы купили недоброкачественную еду, вы ее выбросите. Но есть от этого не перестанете. Другой разговор, что теперь вы будете куда более дотошно подходить к выбору покупок.
По словам Александра Саксина, в проектных компаниях идеальной считают ситуацию, когда приходится работать в организации, имеющей в прошлом опыт реализации крупного, но неудавшегося проекта. Заказчик, получивший такой опыт, начинает куда глубже анализировать проблемы и совершенные ошибки. В результате финансовый директор, инвестируя в новый ИТ-проект, начнет куда строже контролировать как своих сотрудников, так и подрядчиков, а решение о следующем внедрении будет приниматься более взвешенно и осторожно — как и подобает. В итоге выигрывают все — и заказчик, и поставщики.